星巴克的咖啡品牌與統一的共同開發推廣（買一送一）後的客群消逝

星巴克的咖啡品牌與統一的共同開發推廣（買一送一）後的客群消逝

本人一直在編修內文的錯誤，所以請各位不要轉貼。

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前言：

ξ星巴克咖啡體驗 不賣平價咖啡，如何逆勢成長11%？ | 遠見雜誌 2009-06-06 第276期
網友摘要


星巴克的咖啡，我只喝本日咖啡，一個便宜又便利的咖啡；有人去買星巴克是以時尚的、金權的物品來拉高自己身價，我也不認為是有問題。你的公司跟我無關；你的營收跟我無關。我只是買你最便宜咖啡的常客，借文客訴而已。

昨天，我去麥當勞吃晚餐。想了麥當勞的歷史，不也跟星巴克一樣。凱蒂貓的大量促銷後，一陣子高單價速食的風潮掀起。之後，消費者還是回到原點，同時也促使麥當勞將售價局限於固定利潤，並且活化商品組合。

麥當勞做了很多價格與品牌經營的示範。那星巴克會怎樣示範？麥當勞用「成本控管」、「活化產品」的經營策略，做的很出色。

很多都市是孤單的、冷血的。
而「星巴克」是引入一個空間讓都市人可以有喘口氣的地方。

以前看美國影集的時候，常看到「星巴克」的蹤影出沒。
當我第一次在台灣看到「星巴克」，就有一種奇妙的感覺。可惜那時候我比較長跑日式咖啡廳，就因為我抽煙。
如果統一自己開一間自己的咖啡店，我想比起現在的「星巴克」更難賣吧！
畢竟，我一開始以為「星巴克」真的來台灣，這念頭而去消費。
統一星巴克是因為星巴克的名號而有比較好的出發點，這是建構在別人的logo上，並非白手起家的logo。

一直都這樣認為：台灣的「星巴克」是台灣營運，美國主導。所以很多風格都很堅持，包含對人的尊重。
直到「買一送一」的大量使用，我才驚覺「統一」是「星巴克」的主要決策，他們要獲利並且只想賺錢。
因為，台灣人的經營理念只有賺錢，我見識那場面。套一句話：理念不會賺錢，有夢想沒實力就滾吧。

這社會太冷漠了，很少有比較舒服的空間。
此時，我也必須謝謝這些年來，「星巴克」讓這灰色的社會有個溫暖的空間，讓都市人有地方可以駐足。

「此時的星巴克，守住了營收價格；也用大量生產的消耗生產器具（人），最終人會變質的，咖啡品牌也將走味。」
總之，總經理與財務主管守住了價格，那恭喜。你欠你的員工一個道歉，跟我無關。這是建議。
我訴求：停止可笑的「買一送一」財務操作，去請益你的員工如何的星巴克是最好的？

反向思考，身為總經理的那位先生。
在董事會上，盡可能的對自己要求達到某個營收與獲利，這是你的職務與生存的基本能力。
最後「買一送一」、「大量拋貨」，的確是財務上有效的武器。
可是，你是在沒有競爭對手時，自己打自己。很好笑。
如果是機器的產值，因你的「買一送一」而增加市佔率，又有那樣的財務績效。這絕不會出現這篇文章。
你的基本客群的成長應該是重點，並非是財務衝業績是重點吧！

此時，每一家公司開始經營檢討會議。準備明年的庫存需求清單給上游以滿足營運（獲利）計畫。
這是執行團隊必須要做的規劃以滿足未來方向規劃與執行方向，同時是告知預告明年獲利給董事會。

統一星巴克是餐飲服務業，明年需要多少咖啡豆、鮮奶以及其他需求，造就明年的可能需求。
若是客戶流失且營運計畫不能達標，就很多人會砲轟。
因此，營運計畫規劃會建構「庫存」與現金流量。
假設明年營運計畫要超越今年下，客戶流失下。就只能用「買一送一」繼續造業績。
不然，今年的咖啡庫存會報廢，損失慘重。因此，業績需求造就庫存壓力的底線。
而大量業績需求，可以大幅度的議價。對財務來說，這是好事。
「議價空間大」會讓固定成本可以大量下降，產品毛利增加。
「買一送一」是讓產品利潤下降，但是營收增加下，也可以增加獲利，只是需要大量人力需求與加速產出。
在生產加速下，我看到的生產的是：速度跟不上客人的需求。
客戶的不滿速度太慢、員工的過度勞累臉孔都在眼前浮現。

我算過生產速度，真的不是人的速度問題。
而是一開始設計的產線流量不足，不足以提供「買一送一」這種大流量的需求。
以致於大排長龍的客戶在等待。
若是提昇機器數量與員工數量，應該也不合理。因為平常流量並沒有大量生產的流量需求，會有多餘的資金支出浪費。

餐飲業的「庫存壓力」與「議價能力」幾乎成正比，因此我可以感受到庫存壓力造就營收壓力。
而餐飲業的「買一送一」只是一天的市佔率改變，不是長期市佔率改變或是得以改善。
因為每個人每天都吃不一樣的選擇多元，今天特價品買了就不會去買沒特價的也是很多。

勝利的果實有時候事先甜後苦，有些是先苦後甘。多元、多層次不就是你們夢想的咖啡文化嗎？

終究，我還是希望一個品質還很有優勢的品牌，多走入人群內。
星巴克的品質是新鮮、有禮貌的空間，讓都市的鬱悶比較減緩。
很多很多星巴克的客人，都怕吵。
空間的潔淨度很重要，這點必須說過去的經營很好，而混亂的買一送一使的某些人開始厭倦那種菜市場的鬧與雜。

以下，為個人長期消費與觀察的觀點而撰寫。而本人沒有mba的學位，請不要用學術的角度批判我。這篇文只是一個「客訴總經理用大量傾銷商品換取營收，那可以犧牲利潤依然獲利卻不降價」的廢文。文章內有些錯誤，但我希望有人告訴我哪裡錯好讓我不斷地修正文章。感謝撥空閱讀。

2010/11/08 & 11/09 &11/10 ＆11/12 &11/16 & 11/19 : 已經去電星巴克的客訴服務。期待你們有人可以回覆。
（所有人員忙線中，請留言稍後會有人跟你服務的答錄功能比較常聽到，只有11/8 & 11/12有人接起來過，我也傳遞我的口頭訊息給他們，請求回覆客戶意見）
11/8 & 11/12 都有mail到星巴克。

至今還沒有人回覆，應該是內部自己也不知道怎樣回我。
近兩個禮拜來，統一星巴克的客服真的很弱。
以漠視冷淡的方式對待來電的客訴，「不予以回應客訴」的待客之道，真的不知道怎麼回事。

如果統一星巴克不滿我的內文，請直接留言，並且給予你的電話與職務名銜。電話後，再行處理。

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副品牌本身是一個附加產品，但是星巴克真是統一的副品牌嗎？星巴克是統一集團所開發的logo嗎？
星巴克與統一的共同成立「統一星巴克」，股權攤分。所以，星巴克不是統一的副產品。而是一個獨立品牌的合資公司。

何謂「副產品」，副產品是指在生產主要產品過程中附帶生產出的非主要產品。這是企管的的定義。

統一集團本身由食品業進軍到零售販賣這個領域，相對我們看到統一集團的7-11的主體，進而Cold Stone、Mister Donut、星巴克等等的代理品牌引進經營。這幾年來，統一集團利用集團的銷售方案，建構一個銷售網路，相當成功。而他的主要網路，是由7-11的集點折扣開始統一集團利益導向的營運計畫，也慢慢形成布局。
但星巴克由一個單獨發展logo變成了一個統一集團的副產品，到底星巴克對統一集團是副產品還是一個獨立代理的logo品牌？ 個人認為：他們引進的是代理品牌不是副品牌。但統一視他為一個集團內的一個副產品。這是對的嗎？

今年，統一集團大概放棄了獨立開發星巴克的獨立品牌。採以財務的方式進行統一集團利益導向進行業務開發，可想而知，去年的金融風暴讓統一不得不去消費這個星巴克品牌，以求財務報表的帳面消息保持健康。去大幅度地消耗品牌而去讓這個品牌成為統一集團的一個獲利武器，這是統一的算盤。

以目前的財務經營結構下，星巴克是統一集團的代理品牌，不是副產品。統一集團把星巴克的logo，當做7-11的集點活動。活動訴求是7-11的便利與回饋。因此，星巴克變成了一個統一集團的副產品。

個人看來，星巴克去年嘗到這種統一集團利益導向的甜頭，放棄了平日的客群。
因為我無從知道他的財務結構，所以粗略估計這幾年的觀察，星巴克的營收獲利比例如下。

2000年: 「毛利高、特定客群」。 統一星巴克獨立運作
2011年: 「 毛利略降、客群廣（？）」。統一集團利益導向運作

若扣除買一送一，星巴克是有很大的客群流失問題。此時，大幅度地用財務方式掩飾，並非好事。
若我的代理商，營收增加卻毛利下滑。我會認為他在打價格戰，不然就是不會經營品牌。但為何「星巴克」母公司要視而不見，允許統一這樣操作。除非，「星巴克」的高層要打普眾市場，一如他去年的宣示。

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此時，一場品牌的崩解正在悄悄地發生。
統一吃了「星巴克」豆腐：7-11開賣咖啡。
我從未見過一家公司，有兩個一樣的服務項目，在共有的市場大餅上的排擠。

最好笑的一件事，統一說兩個咖啡是不同路線與售價服務。
然後再用星巴克的品牌去增加統一的獲利，主要是買一送一的活動，讓消費者去買7-11的東西。
降低活動期間的售價，推廣「星巴克」的咖啡半價就可以買到。
等到星巴克回復原價，又說7-11的咖啡平價又方便。
一切都是統一集團的獲利優先，難道「星巴克」沒看到統一如何使用他的品牌嗎？

其實有幾個大家比較沒有留意到的問題，造就統一去做買一送一。
統一的7-11，開始面臨市場飽和、競爭緩和的遲緩成長。必須活化產品，所以想到的一個鬼主意：活化旗下代理的品牌價值，創造母公司的獲利。（全店銷售）

若我是統一集團的星巴克高層，以財務結構上操作獲利良好，會對此很驕傲。
但他們問了自己了嗎？平日的客群消失去哪裡了？ 為何大家一定要等到買一送一的時候才去消費？

在我眼裡，他們這群財務高層想著：到底「星巴克」的剩餘價值剩下多少？還能怎樣操作？

昨日，我們看到一個很長的人龍就是為了點數兌換，以50%的優惠去購買星巴克。
假日，我們看到短短的人群、時有時無的人龍，以100%的價格去購買星巴克。
平日，我們會看到稀稀疏疏的人，以100%的價格購買。
（台北市或是某些業務人士多的商圈，應該會說我錯。）

但是這個買一送一活動而言，對統一集團的獲利是有貢獻，但對星巴克的品牌卻是一個傷害。
因為台灣的經營者，多半講求短期獲利或是看財務做事。

以富士康為例，生產線的產量是固定，增產就必須要擴大產線，以求rma減少，他們不會讓作業品質毀了代工品質。以星巴克買一送一，生產線的產量也是固定，加速產線作業員的工作速度，那他的品質是很好的嗎？我很質疑。（末端市場的反應我都是認為是rma，因為標準品才有良率問題。服務業只有rma。）

在產線產速固定底下，加速生產的後遺症，我們都看過許多。RMA會變高、良率會更低、客戶的問題會更多。
一杯飲料，客戶因為買到便宜的咖啡，而忘卻了那杯咖啡的品質好壞。也許有時候好，有時候差。這也只有常喝咖啡的人才會清楚這杯咖啡的品質。（表面的幸福，也是很不錯的）

此時統一集團幫我們上了一課：
在代理品牌的使用財務操作過度，使得原始經營的客群消費模式改變。
同時，讓代理品牌變成副產品是錯誤的一件事情。

目前，可以預測未來，統一集團若有更多買一送一、平日的客戶越來越少。
因為買一送一是財務的糖衣、品牌價值的殺手。
明年度，「星巴克」勢必會遇到成本上揚、客群品牌忠誠度急速下滑的問題。
以財務報表，美國那邊不會清楚台灣的經營方式質變。縱然台灣有總公司的駐派人員(我忘記她的名字)。

到底統一集團消費了多少別人的品牌，我無從知道。但是，這會讓我們反省只看財務是不可能經營品牌。

我希望傳達的，
1.不公平的消費金額機制是你造成的問題。平常的客戶，用的價格；7-11的客戶，用的價格，兩者是不同的。平日的消費者，會想來100%價位的「星巴克」嗎？
2.如果你要賣咖啡，就不應該同時經營兩個品牌。而應該是由一個品牌分出兩個產品。
3.你們吃了甜頭，已經營造出「星巴克」不用常去喝，等等就有買一送一的市場氣氛。
4.你們為何不乾脆降價20%，去讓更多人喝你的「星巴克」咖啡？ 這樣才能經營普眾市場。

我已經客訴電話撥過很多次這個問題，你們卻不應此檢討。反而更加惡化，去消費「星巴克」。
所以在此留言。

我之前就跟你們說過，不能這樣做，人力的磨損、客戶流失會很嚴重。（半年多前，電話說過）

你們這些「統一」、「星巴克」的高層，不要高高在上的經營。
推薦：「我在底層的生活：當專欄作家化身為女服務生」一書或是「臥底老闆UndercoverBoss」這影集。

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一個專注於財務操作的公司，鐵定研發部門會被要求costdown的唯一研發準則。(以財務觀點決策)
一個專注於未來經營的公司，鐵定研發部門會被要求多元開發的研發準則。(以未來戰術觀點決策)

通常，開始賣祖產或是消化掉剩餘價值（大量的財務操作），都是結束的開始。
所以老字號，有還活著的那些公司。都是活化產品組合優先，不是以活化財務優先。
還好，星巴克沒有買店面。不然就開始炒地皮。

在台灣的定價與品牌，由於消費者是自己認定或是社會認定的價位區隔高檔與低檔。
品牌是本身企業體的未來性、市佔率、社會價值的認同等等。
但單獨用定價的高低來判定，消費的高格調是很膚淺的感覺。
不見得在星巴克內消費就一定買貴的，這點必須說明。

回頭看，這幾年來，統一集團的7-11鞏固了自家的勢力。
但是，追求獲利的成長已經受到市場飽和的壓力。
如果要財務報表上更加有未來，就必須經營副品牌或是開發副產品。
星巴克因為過度的財務操作、同業結盟，造就同業競爭並且分散原有的客戶。

我們路上看到的折扣，本身就是因為定價與銷售量問題的解決方案。
舉例：
7-11的麵包越來越貴，統一打著物以稀為貴、工法的特殊等等去炒作這個麵包價值。
其實，真的掩飾的是銷售量不足且退貨率問題。因為退貨高，又必須要說很高檔的麵包。
所以想到用早餐折扣來降價，進而打消退貨率的費用。
傳統的促銷，本身必須算出產品的淨利、成本分攤、業績成長是否可行。
可以買到折扣的麵包，本身就是減少單品利潤去爭取營業額與營收成長，特價日可以賺錢，平日賺更多。
這就是折扣的社會亂象。

我的看法，折扣的商品都是賣的不好或是定價過高的不合理商品。不賣又不行，庫存高會虧損。
也許該發起：不折扣不採買。

統一促銷自己的代理產品，用點數換取代理產品的利潤，再藉由股權回饋到統一本身。
這希望「星巴克」高層多想想好壞處的可能。

如果去年星巴克辦了「買一送一」，那表示他自己知道降價才能夠吸引生意上門。
只是為了：星巴克很高檔，不能自己破壞價格創造的高檔路線。
想走高市佔率的的路線，為何不能面對現實，去降價營造更多的價值。
不能降價，會犧牲品牌的態度是很怪的。
已經吸引到普眾來參加「買一送一」，為何不順水推舟地推出低價又好喝的咖啡？有一款，但我不喜歡那味道。
明明就已經很多人來到「買一送一」，為何看不到目前的「香草密絲朵的平價咖啡」印象行銷？
這擺明就是有著行銷上的瑕疵。

另外觀察，
買一送一的大量飲料需求，每個人都用外帶杯。杯子的成本會增加一倍，而且商品展示的杯子都不太會有人買。
那杯子與咖啡豆的銷售會停滯，這樣傷害自己商品銷售不如以後「買一送一」就收起杯子跟咖啡豆的展示吧！
也意味著：單品銷售成長，另外一類單品就停滯。

養了那樣多「咖啡大師」卻只是一個假名。真的不知道那群人努力的拿到後的挫敗感有多大？
上層若不重視這些「研發」人，拿到「咖啡大師」後的這群人，又如何自處？
他們真的很厲害，也願意花時間培養自己成為「咖啡大師」，這是對他們的肯定。

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再論「進口商品的代理商，定價策略」。
區域市場的價格，往往與該區域的價值觀、消費能力有關。

美國人可以用一個負擔得起的價位買星巴克，走到台灣就變成高級路線？

美國的物價，大概是台灣的3~5倍（取4倍）。
台灣百姓用130元台幣買一杯咖啡，換算下來等同美國那邊的人用17.3USD買一杯咖啡的感覺。
(130x4/30=17.3)
一個美國人敢用17.3USD去買一杯咖啡嗎？ 鐵定不會。
所以，台灣的星巴克賣很貴真的很貴。
若是以台北物價，大概會比較輕鬆，主要是物價差距為2倍左右。這也是為何台北人不覺得貴。

我用自己的方式計算：
美國那邊一頓飯:8~10USD.
一杯咖啡假設是0.75個便當錢。
美國物價指數差距: 1:4
匯率為： 1:30
9*0.75*30/4=50.6台幣。

品牌代理商，同業利潤是40%.
因此，一杯咖啡的定價應該是70.8元。
加上，管銷費用運作20%後取整數，那定價一開始是90元附近。
然後，主要產品與次要產品的價差30%，這樣可以保證產品價格的均衡。
因此，星巴克應該賣的咖啡是：90~120之間。而不是現在的高價咖啡。
我是以大宗銷售量高的大杯容量，特大杯是另外加價計算。
90元一杯大杯的拿鐵，市場的接受度應該很受歡迎。
120元的調味拿鐵也是可能接受範圍，只是多少人點的問題。

之後，統一星巴克特別為台灣的市場訂出一個參考價位，100～130元是底線。
現在的星巴克是110~140元的價格區塊，與我一開始定的90~120元區塊是有落差，這就是星巴克在台灣的品牌增值。也是我說降價20%可以回到正常市場定價的因由。

現在的單價還是過高，100元大杯的拿鐵也許是取捨後的最佳數據。（降價10%就是100元）
以杯子容量使價格又多一級的價格區分，我視同漲價的方式。

漲價後，減不回來了（政治與形象問題）。
這就是下不了船、不上不下的定價，只能讓特定消費族群去消費，並不能滿足多數的普及。
為何當初不能季節性彈性價格？ 有點彈性，就不需要那樣絕對漲價。
希望以後，這些廠商不要過度炒作成本問題。應該是當做季節性調整的方式去讓市場接受度維持中立。

那毛利率的計算與取得成本、產品毛利等分析我會保留。這是我這幾年的經驗分析法。
（這個數據很重要，但也會牽扯到很多問題。）

現在的我，不想要一些人吹毛求疵地要我拿出證據，我猜不準也是很正常。
畢竟不同行業別，有些取得成本我需要問一些業內人士，可能會有情報取得不當問題。

細算後，還很佩服85C的定價是卡住星巴克的底線。
怎樣看，星巴克也不會跟85C價位對打。

另外一提，代理商的品牌代理進入台灣市場。
代理商賺的是進口商品的轉手費用。同樣的，每家代理商或是每一層，都是賺這種轉手費用。
因此，多重代理的商品往往都是灌水過的價格。
而進口品牌的好壞，全都是靠第一線人員的「舌璨蓮花」與花俏的技巧取得營業額。
到底你買的是品牌還是掛個進口公司的商品？ 更或許是「台製」進口品？

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台灣的商業訂價只漲不跌，大量促銷折扣。
所以買方都一定要吸收漲價、賣方吸收降價。

最後物價與薪資趨勢相左。
小通澎卻又不敢對惡質的定價方式進行處理(無法可罰)
一個龍頭企業，不敢降價，賣不好就折扣。
次數越多，表示定價偏差過大，依舊賺錢。

該說商業活動的惡質，不能降價是因品牌高尚？


無奈，統一集團與台灣的商人。極力地操作，原物料上揚造成未來的經營風險，必須漲價。
台灣的商品只能漲不能跌，就因為價格是獲利的保證。原物料變數消除，還可以保證獲利更多。
自然地，所有物價都墊高。百姓的痛苦指數漸漸增加。
這10幾年來，都是如此。

統一目前的布局在大陸，所以將台灣獲利的部份轉投資到大陸據點。以求更多的未來獲利。
一個定價高、市佔率高的企業說：自己沒錯，賺錢第一，不然你來開。
統一建構一個創業門檻很高的競爭市場，使得同業不得不跟隨龍頭企業定價，新創者沒有辦法控制成本就只能倒。

不要再買一送一，也不要大量折扣。請回到物價的原本，讓大家不要買貴的東西，讓你獲利後去大陸布局。
要布局，去跟新創者一樣跟銀行融資，借錢去創業吧！
嘗試一下那種創業門檻的惡質社會吧！
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我提出這些觀點，包含了很多方向。個人無法知道星巴克總部的看法，但是我喜歡一個名詞「延遲報復」的商場策略。
有些是要看很多面相，單一數據或是單一個人的說法都不是很好的參考，尤其是高位的人更不能信（自我保護）。
必須要團隊組織分析後才能決定方向。

你們這些高層，想要「攻擊」還是「守住」你現有的財務數據，可否犧牲一年去做轉型緩衝？

如果你想「守住」就好
1.大幅降價，是一個最差的策略，風險最高。這是對客戶的最好的福利，我是客人當然如此要求。
2.提昇「咖啡大師」在貴公司的地位，是當前必須要做到的。
3.增加正職，減少人力流失，是一個挽救之道。（太多人等太久了，上面沒掛我們就沒機會。能力有卻要排隊？）
4.增加產品活性，平日售價和緩降價等等。

如果你想「攻擊」
1.將「咖啡大師」的任意想法拿來看吧，不要相信轉傳、文件化的訊息。有時候，新創產品都是看直覺不是數據。

有沒有機會轉型，就看你們有沒有重視第一線的作戰團隊。
增加內部對產品的檢討，以追出成本浪費的元兇。這要看第一線人員。
開除你現在的財務與行銷主管吧。這也是我的建議，不能開除就降到第一線跟所有人一起找出方法吧。

一個不重視內部第一線的事實，會慢慢惡化你的經營能力。好棋都被你下到爛！

統一的星巴克真的錯了，錯了一塌糊塗。
因為此時專注於獲利的王道，已經開始逐漸侵蝕掉過去的品牌成果。（至少我感覺如此）

統一星巴克，你們有「星巴克的品牌」、「統一的成本控制＆通路」去建構高價的咖啡王國，並且取得相當的獲利。
不需要那樣一直搞「買一送一」都會賺錢，何必要那樣逼自己的員工，去獲取營收。

我是看不下去，所以才這樣把我的看法寫在這裡。
因為，我知道貴公司的人沒有幾個人會把這訊息傳遞給最高層。
這是很可惡或者很討厭的一份網路文章（客訴文）。

也許誰敢傳遞到總經理，被砍頭的機會都有。
或者，看完後會找誰沒有第一時間把訊息給總經理的興師問罪也說不一定。
這不管如何，公司是你的不是我的，跟我一點關係都沒有。

ps：
昨日的星巴克朋友們，辛苦了。我知道很累，昨天每個客人幾乎都是眼神不耐的想砍了你們這些做咖啡的。
然後，打烊收拾到深夜3點（台中某個門市好像到清晨五點才收拾完畢）。
辛苦了！我只能這樣說，抱歉。

畢竟我是客人而已，你們這群可愛的天使，能幫的不多，但渴望你們的笑容讓我們一天的辛苦都消失。
感謝您們，給予我一個空間去準備未來事業與變化。
謝謝，你們這群第一線可愛的天使。


後記：這會出現在台灣嗎？會跟統一的對打嗎？
Seattle’s Best Coffee Reinvents Its Business Model And Brand As Part Of Major Growth Strategy
“We are determined to turn the traditional coffee model on its head with innovative new approaches in every phase of our business – partnerships, retail, and packaged goods – and to take our premium coffee to the places our customers go in their everyday lives."


Jerry @SB

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