sanctuary wrote:
明基搞這次的併購就是...(恕刪)
頭大大的不只一個吧?
品牌大師, 保時捷設計大師, 策略大師, 財務大師, 中國市場大師, 表現也都不錯啊...
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以下為宏碁董事長在今年九月初對KY的"暗示"....
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2006.09.04 工商時報
王振堂：強人式領導 反而最危險
黃智銘整理
過去包括宏碁在內的台灣企業有個毛病，就是認為員工工作不辛苦是不道德的，另外，台灣電子公司的創業者都會把公司視為是自己所有的，公司裡充斥強烈的意識型態與文化，要求員工為公司犧牲奉獻，幾近一種宗教性的信仰，而公司在最辛苦時，也會要求「要死大家一起死」可是我認為這是不對的，因此我在宏碁裡一直被視為異類。
在接手宏碁以後，雖然我的頭銜是董事長，不過我也只是以專業經理人的身份自居，我從不認為公司是我的，這點Stan（施振榮）倒是很擔心（大笑），而在董事會中，我只是董事會的主持人而已。
我認為公司經營權與所有權分開，是大勢所趨。以宏碁為例，我在董事會的主要功能是平衡者、執行者，我盡量不去主導董事會議題，當董事之間意見不同時，董事間並不需要因此互相對立，董事會終究可以當場公開討論、協調，而達成協議之後，不管我認不認同這個決議，我董事長的角色就轉變為執行者，落實董事會的協議。
我認為強人式領導有更大的風險，一旦領導者的想法與市場潮流不吻合，或是想法太過理想化、不務實，這種領導風格反而容易造成危險。因此現代公司治理思潮多鼓勵經營權、所有權分開，而法令上也多朝這個方向去設計。
一家公司應該是屬於大家的，有些董事長持有公司股份甚低，卻說公司是他的，要公司依照他的意志行事，這是不正確的，一家公司是屬於所有利益相關者的，成員包括了國家、社區、股東、客戶和供應商，如果這個關係下，公司利益可以維持穩定、平衡的分配，公司就可以持續發展。
宏碁從過去經營者就是所有者的風格慢慢轉化，其實員工在適應上並沒有太大問題，因為對員工、股東來說，公司管理的方式的好壞，他們要的是一套可以「贏」的方式，現在我們來看宏碁的選擇，雖然沒有那麼多的宗教性氣氛，但是是一套更容易贏的方式，所以大家都可以接受這樣的轉變。
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每個人離開明基一定是充滿著不捨, 誰不想在一個有夢的公司奮鬥...
經營品牌事業是明基對的選擇, 但用錯人,品牌經營能力不足的過錯, 卻要股東及員工買單...
合併西門子, 說得很美, 卻欠缺有魄力的作為, 只讓德國,中國及台灣的員工離職率不斷上竄...
當強人式的領導, 聽不進任何異議, 只有推崇及諂媚的言語可達天聽, 帝國崩潰之日就將到來...
說到強人式的領導....一旦KY決定的事, 就沒有其他人能反對....而反對的人一定不會有好下場...
在公司的內部說明會中, 只要工程師對KY問到一些負面的事, 就會得到一長串的斥責, 他只聽得進讚美及肯定的聲音, 任何提醒及質疑的聲音都會被視為沒有BenQ DNA的異類.....這也是某位品牌大師之所以紅透半邊天的原因...(猶記得當品牌大師離開宏碁之後, 宏碁就開始飛黃騰達）
不知各位記不記得, 從2004年起, 幾乎每一次法說會都會提到這一句話 "新產品開發進度不如預期，未能按原訂計畫上市銷售", 可是明基內部何時針對這句話做過檢討?? 好像責任都是研發單位, 銷售單位一點責任也沒有!! 是誰為了讓老闆開心, 放了一堆膨風的Demand資料? 是誰為了奉承老闆, 在開發過程不斷改Feature, ID?? ID得獎又如何?? 奧斯卡獎的電影就一定會賺嗎??叫好不叫座, 一樣賠錢!
台灣的消費者, 媒體及投資人是KY口中的牛(KY說在台灣談品牌, 像是對牛彈琴), 但在股東及員工心中, KY何嚐不是另一頭牛!
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