younger wrote:
想要逢低或持平時買...(恕刪)
太過份了，看不起我們的施小~~
https://www.acer.com/ac/zh/TW/content/byoc-success-stories
你就別傻傻的讓他把宏碁通信和宏碁自建雲(智聯網)搞起來，上演王子復仇記~~~~
我個人比較好奇的事情是，即然大家對俊聖這這麼有信心，為啥股價還會在14.x~
俊聖兄似乎也相信宏碁的雲端事業~~~不要把小施說的一無事處~~
逆轉：選擇最強項的業務並積極向新業務延伸
在接手宏碁全球CEO時，陳俊聖研究了兩家逆轉成功的公司，一家是日本航空公司，一家是IBM，前者通過激發員工士氣以及較好控制成本讓公司業績改善，後者是採取「斷腕求生」的方式將公司重點業務轉移到新的方向。陳俊聖則選擇優化原有業務並找到公司新的利潤增長點。
「雖然智慧型手機和平板在擠占電腦的需求量，但我相信真正的需求會被令人興奮的事物和用模型所刺激。我們也在擴大我們產品，提供從從1寸到100寸的無縫互娛智能服務,從純粹的個人電腦和1寸的可穿戴設備到100寸的投影儀。」陳俊聖並不認為個人電腦業務已失去了「生命力」，並著手將宏碁產品線進行優化。在剛過去的第二季度，宏碁Chromebook二合一筆記本增長達180%，Chromebook在美國超過了五成的份額。
值得一提的是，伺服器成為宏碁上半年增長最快的業務之一，並開始在雲服務業務上布局。陳俊聖認為雲服務未來增長空間巨大。「從電腦、電視到手機、平板，所有傳統設備都要變成IOT（物聯網），一旦變成IOT連接到雲以後，這將是20倍，30倍的增長。」
「我們從做市場調研當中了解到，未來10年，物聯網將產生包括前端設備、通信設備、雲服務、大數據四大產業，其中，最大的部分是大數據，這個市場機會大概是前面每一個的10倍以上。從這個思維來看的話，我們一開始IOT的部分就要差異化。」陳俊聖認為，宏碁需要做的是一個可將硬體設備和雲連接的中間平台。「硬體企業只要編程一次，便可以在不同的底層系統運轉，包括windows、安卓、IOS等等。」
據悉，宏碁在台灣擁有亞洲最大的數據中心之一，並在矽谷收購了一家做雲基礎業務的公司，目前在全球已為銀行、金融等客戶提供包括從產品的智能化、雲服務、大數據等解決方案。而圍繞雲服務和大數據，宏碁開始推出可穿戴設備，包括已推出的3款智能手錶。
在商用市場，宏碁在交通、出版、票務系統、拍賣已獲得不錯的業績。去年，宏碁商用市場增長80%，目前商業市場已占宏碁收入的23%，而2013年商用市場僅為10%。
▍兩次組織架構調整 激發員工士氣
陳俊聖接手宏碁全球CEO之後，對原有組織架構進行了2次調整。出於對公司全面戰略的考慮，陳俊聖將宏碁變成一個三層的組織架構，第一層10人，第二層25 人，第三層50人。「第一層是腦力激盪的過程，人不能太多，人多了以後，你一言，我一語的，就很難討論出一個結果了。第二層，是攻擊層，讓更多的人攻擊第一層人的想法，有沒有漏洞。等把你的問題想清楚了，漏洞堵上了，第三層中50幾個人認同你的想法，把這個想法推廣出去。」陳俊聖稱。
三層組織架構完成後，並在此架構上延伸了兩個執行委員會。一個是宏碁的主營業務，一個是新業務。做出此調整的原因，陳俊聖認為，「我們發現這兩個業務需要用到的元素是不同的。在核心業務上，每周都需要盯數字，全球市場的銷售變化。而新業務更多的是尋求公司的方向和出路，重點是策略討論新業務的方向，要不要進入，以及資源的分布等都在新業務執行委員會進行討論。」
「我不會詳細指導每個人，我希望留給留給每一位員工更多的空間。」作為一位有著從基層員工到擁有管理全球各個國家員工的CEO，陳俊聖表示他不會模仿任何管理者，而是以自己的方式去管理員工。「讓每一層都加值，而不是從上到下實施之後每一層都大打折扣。」這對於激發宏碁員工整體士氣而言尤為重要，陳俊聖稱，「讓每一個員工都知道他到為公司做出的貢獻和價值底做什麼，而不是只讓他砌磚頭。」
在簡短的採訪中，陳俊聖喜歡提出問題並悉心傾聽，這被公司員工稱為是一位溫和的領導者。「我喜歡正面鼓勵員工，我自己經驗也是這樣，沒有一位員工被挨罵後還會更積極地去工作。」他表示，此時的宏碁更需要注入多的能量和熱情。
正處於轉型的宏碁無可避免的將經歷一輪輪的陣痛，但陳俊聖並非採取激進的手法。他表示，「轉型中得公司往往選擇一個是比較突兀的改變，另外一個是緩慢的轉變，我選擇後者，突兀的轉變雖然速度很快，但風險很高，公司可能滅亡，緩慢的是一步一步的往前走，但會讓疼痛降到最輕。」
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