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85度C抄金鑛咖啡起家，一個成百億上市公司、一個大裁員...先進者為何落敗？
撰文者 尤子彥
商周大店長講堂
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勞動部證實，全盛時期全台有超過70家咖啡烘焙複合門市的金鑛咖啡，預計裁員224名員工，佔全體員工數的8成，這也將目前僅剩34家的金礦咖啡，大幅緊縮連鎖經營的規模。
對我這個麵包控來說，有一段時間，金鑛的麵包蛋糕，算是在連鎖型態烘焙店當中，品質能維持在一定水準的店家。特別喜愛它的奶酥炸彈，一口咬下去，瞬間香濃，好似把一輩子的華美和福分，都濃縮在掌心齒頰間。
這幾年，金鑛經營權轉到賣3C起家的燦坤手上，有了上市公司富爸爸撐腰，品牌力卻每況愈下。就像有句話說，「成功了所有問題都有答案、失敗了所有答案都有問題」，從結果看，燦坤操盤的轉型策略顯然失靈，但我覺得，對服務業經營者來說，金鑛兵敗如山倒的另一啟示則是，開店勝出的關鍵，比的往往不只是創新，更是如何築起品牌護城河。
須知，如果沒有當年從高雄發跡的金鑛咖啡，就沒有後來目前在全球展店超過千家、上市公司市值高達數百億元的85度C。
2010年底，85度C母公司「美食達人」上市前夕，我前往台中工業區採訪品牌創辦人吳政學，我問吳董：「外界都說，你開店的概念和商品組合，都是抄高雄『金鑛』，這樣的說法...」。沒等我問完話，吳董便快人快語回答說：「事實上是如此！」他接著說，「我就是很會抄襲，在中國我學的是肯德基，它的組織架構、標準化、教育訓練和稽核制度，都是最好、最成熟的模式，你為何不學？」（請見《商周》1200期：85度C吳政學 夜市暴富傳奇）。
確實，2004年夏天，85度C在永和樂華夜市三角窗，開出第一家複合咖啡和五星級飯店甜點型態店之前，在那個還沒有吳寶春等烘焙世界冠軍師傅冒出頭年代，金鑛咖啡早在2000年便帶起南台灣的咖啡甜點店風潮，還一度還被鄉民封為「高雄之光」。
這個光環，卻經不起85度C這樣的市場後進者，拿著相機和皮尺，從複合模式到櫃檯高度全盤照抄的追隨模仿。金鑛市場先行者的優勢維持沒幾年，2010年底85度C在上市前後，總店數已逼近500家。不僅遙遙領先金鑛，從資本市場募來的大量銀彈，更開啟該品牌接下來10年的國際化布局。
我經常拿這段故事，和開店的大店長們分享，服務業品牌經營創新求變固然重要，但更關鍵的是築起品牌護城河，不管是商業模式、人才資本、資本運作、行銷技術或服務體驗的創新迭代等，方方面面堆疊起來的核心經營能耐，才是品牌能走得遠的根本實力。
特別這樣提醒，是因為常看到很多服務業經營者，投注大部分心力在產品創新、花力氣爭奪誰才是第一個創作發明太陽餅、貢丸或珍珠奶茶的店家，但從消費者的角度，根本不會在乎誰是第一個產品或服務型態的發明者，星巴克也不是義式咖啡的發明者，但它在全球卻開出超過22,000家義式咖啡館，還開到義大利米蘭，氣死一堆義大利賣咖啡的老闆。
如同85度vs金鑛咖啡，因為後進品牌抄得快、進化快又贏者全拿的例子，其實不勝枚舉。在全台有百家連鎖店的cama咖啡，主打平價外帶好咖啡，事實上，早在cama創立前4、5年，壹咖啡就推出這樣的業態模式。再提到現在人人都離不開的統一超商7-Eleven，也不是台灣最早導入便利商店的先行者，翻開台灣便利商店發展史，早在統一介入超商產業前，味全集團就已投資中國青年商店，踏入便利商店產業，才是台灣發展便利商店的鼻祖。
當然，從金鑛咖啡落敗事件延伸出這樣觀點，並非鼓勵大店長去抄襲或山寨同業的點子，追隨模仿固然不犯法，卻輕易凸顯創辦人經營事業的品味。
但不得不承認，服務業不是晶圓代工、IC設計，是從人們生活內容長出來的商業，很難靠專利保護經營創意，舉世皆然，也是市場先行者必須面對的日常。至於，如果真的別人拿個相機和皮尺，你的經營Know How就全被學走，也只能怪自己品牌護城河太淺了。
責任編輯：黃雅苓
核稿編輯：陳慶徽
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記者編故事.弄錯了吧!
這些明明都是源於泡沫紅茶.......流行性飲食!!!!!
流行的東東,你覺得有多少差異性?????????????????
85度C....剛剛再台灣玩的時候....我就有去了解!!因為那年是SARS結束年,市場百廢俱興..沒有競爭對手!!
成本一算,開家這種轉角店..竟然要400多萬.....如果未來幾年店租人工物料一路上漲..我哪還有利潤???
我老媽馬上說:我開兩家便利店...也才400多萬!還可以銀貸!!......我一聽嚇一大跳,連我老媽都會算!!!國小畢業而已.....
阿那些加盟的都大學生了.......
資本市場的蜜月期過後,就是大屠殺..........
你知道瑞幸咖啡嗎????人家錢不當錢的大放送.賣到星巴客都裁員了........這年頭做生意.誰還靠賣商品賺錢阿.........
圈錢,圈粉,圈唬爛......完全開啟天下無敵的政客模式!!!!!......
只要出一個,比你更會虎爛的政客.......網紅麻!!誰能比如花紅.....
最終命運有什麼不一樣?????????
人有三種贏家模式無法複製:
別人的出生。
別人老爸有錢。
別人有遺產繼承！
別把老輸當老師
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大火快炒 wrote:
這些炒股圈錢的模式,...(恕刪)
謝謝你提供的消息。
這一家有專題報導，很有趣，可以觀察觀察。
故事性很強。
https://www.bnext.com.tw/article/53349/luckin-coffee-ipo
瑞幸咖啡就像「病毒」，不知道打哪來，卻遍地開花
2019.05.20 by 林建江
不久前才把咖啡機拿去抵押變現的瑞幸咖啡，
卻在近日於美國上市，這家號稱要打敗星巴克，
成為中國第一連鎖咖啡的獨角獸，到底在打什麼主意？
「瑞幸咖啡就像一種從天而降的病毒，你都不知道它從哪裡來，然後突然就遍地開花了。」 劉國華《礪石商業評論》
距離筆者第一次在這個專欄裡寫「小藍杯」，大約過了半年，相信各位在這半年內，應該對「瑞幸咖啡」這四個字已經不太陌生，甚至隔著台灣海峽也能不時地在媒體上看到這個號稱要在2020年「打敗星巴克，改當中國第一連鎖咖啡店」的瑞幸咖啡吧？
平均5.5小時展一家新店，瑞幸咖啡燒錢打「補貼戰」
2019年4月初，瑞幸咖啡以咖啡機以及奶箱等上百筆「生財工具」為抵押物取得4,500萬人民幣現金突然被大肆報導，引發市場上一陣譁然，紛紛懷疑這家號稱以「技術驅動新零售模式」營運的獨角獸咖啡店是不是走到了盡頭？正當支持論者與懷疑論者兩方僵持不下時，來自路透社的報導證實，瑞幸咖啡於美國時間2019年4月22日向SEC遞交IPO申請，預計在2019年5月在美國上市，並由瑞士信貸以及摩根史坦利為承銷商，目標是達到30億美元估值。不禁讓廣大民眾腦袋浮現一堆問號，這到底在演哪齣？（註：瑞幸咖啡已於2019年5月17日於美國上市，第一天收盤價為20.38美元，上漲近20%）
透過燒錢打補貼戰，瑞幸咖啡一年展逾2千家店。
世新大學企管系朱靜怡製圖
不管瑞幸咖啡是不是真如同星巴克執行長Kevin Johnson所描述一般專注於「炒短線」，或是如同劉國華在礪石商業評論所描述「瑞幸咖啡僅僅是一個把咖啡連鎖作為道具的金融項目」，從上面的時間軸都可以看出，瑞幸咖啡真的很厲害。
註冊於2017年6月的瑞幸咖啡在2017年10月才設立第一家門店並於2018年1月開始試營運；短短一年時間開了超過兩千家門店，截至2019年3月底瑞幸咖啡共設立了2,370家門店（相當於每5.5個小時開一家店），2019年底更預計要開出4,500家門店。相較之下，已進入中國市場二十年的星巴克，目前在中國超過150個城市則開設約3,700家門市，來自英國的Costa則僅有不到500家門市。
不過，從財務數字來看瑞幸咖啡就沒這麼厲害了。為求在 產品 、 價格 與 便利性 三者間取得完美平衡，瑞幸咖啡利用「無限場景」的核心思想，利用大兩補貼與App訂購外送的方式，兩千多家門市在短時間內便服務了一千多萬名消費者，共計賣出八千多萬杯咖啡；只是那些因為補貼而以相當低廉金額喝到第一杯瑞幸咖啡的消費者究竟會不會「回購」，目前無法確切得知。
可以知道的，是在申請美國IPO資料上所展示出來的驚人數字：瑞幸咖啡2018年淨收入8.4億人民幣，而淨虧損為16.2億人民幣；2019年截至3月31日的淨收入為4.8億人民幣，淨虧損則為5.5億人民幣。換句話說，從2018年1月到現在，瑞幸咖啡已經「燒掉」了超過22億人民幣；儘管在貝萊德（BlackRock）投注1.25億美金注資過後，瑞幸咖啡的估值已達29億美金，面對極大資金壓力下透過公開市場發行取得更多「子彈」，是一條不得不走的路。
瑞幸咖啡的融資歷史。
世新大學企管系朱靜怡製圖
中國咖啡市場潛力無窮
看到這麼可怕的數字，我們該不該擔心燒了很多錢的瑞幸咖啡最終是不是會跟過去紅極一時的「共享單車」一般，在不久後就成為過往雲煙？在這方面筆者倒是挺樂觀的，以下提供幾點供參酌：
瑞幸咖啡的創辦人與CEO錢治亞過去是「神州優車」的營運長，聯合創辦人兼CMO楊飛是流量池理論的推動者；瑞幸咖啡最早的天使投資人陸正耀不僅是瑞幸咖啡最大的個人股東，過去還是錢治亞在神州優車時的頂頭上司兼師傅；參與A輪融資的大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司以及君聨資本與陸正耀在神州車時期就有合作關係；參與B輪的中金資本總裁丁瑋本身還是神州租車的獨立董事。換句話說，瑞幸咖啡正是「典型的中國式資本支持型公司」，有了上面提到的這些「局內人」，再加上過去便曾透過大幅度補貼手法搶佔市場的「神州經驗」，瑞幸咖啡的營運團隊實際上， 並非對本身所採用高額補貼手法所可能帶來的風險一無所悉 。
也有些人看到握有星巴克8,080萬股的貝萊德（BlackRock）加入瑞幸咖啡的B+輪融資，便開始擔心過去全力支持星巴克貝萊德是不是要變心了？別擔心！貝萊德的加入有兩重意義：其一，根據Frost & Sullivan的報告， 2018年中國人每年平均消費的咖啡杯數是6.2杯，預計到2023年會成長到10.8杯，而這個數字在德國是867.4、美國是383.3，在香港則是249.5 ；換句話說，中國未來只會有更多人喝咖啡，只要貝萊德持續握有星巴克以及瑞幸咖啡的股權，不管中國的消費者到哪邊去消費，他都有賺頭（貝萊德投資的是「賽道」而不是「賽車手」）！只是，在市場規模成長數倍的狀況下，究竟最終受益者與贏家會是瑞幸咖啡還是星巴克，目前還不得而知。其二，因應瑞幸咖啡即將前往美國IPO，貝萊德的加入，最大的作用是幫助瑞幸咖啡獲得美國主流投資者的背書，對後續的IPO將會有很大的幫助；只是，中美新一輪貿易戰開打，究竟瑞幸咖啡打的算盤有沒有辦法成真，仍待後續考驗。
奠基於神州優車利用「裂變拉新」與「高額補貼」所獲得的成功，「瑞幸咖啡」最初也是用這樣的方式吸引市場上「可能還沒有養成喝咖啡習慣」的消費者。不過，正如同關係行銷裡面的「破水桶理論（Leaky Bucket Theory）」所描述的一般，「裂變拉新」與「高額補貼」只能讓上方注水的水龍頭（也就是新顧客）灌注更多的水到水桶裡， 如果瑞幸咖啡沒有辦法讓水桶下方的破洞變小（也就是利用超低金額喝過瑞幸咖啡卻沒有持續購買的顧客），那水桶的水位依舊不可能會上升 。目前瑞幸咖啡可以算是成功地把水龍頭扭開了，至於後續要怎麼「補破洞」就得靠經營團隊的智慧。
像「瑞幸咖啡」這樣的「餐飲業」究竟有沒有辦法透過高額補貼來「壟斷市場」？會不會哪一天，一家補貼力道更猛的「小確幸咖啡」橫空出世，瑞幸咖啡好不容易打下的市場，就此拱手？筆者認為，在某個程度上瑞幸咖啡現在用以「裂變拉新」的所有手段，其中有一個目的在於「 打造市場很擁擠的假象 」，透過這樣樣的假像，那些想要進入市場分一杯羹的競爭者，便可能會因為所需要承擔的「成本」與「風險」都太高而作罷；當然，這樣的狀況要在瑞幸咖啡「口袋很深」的狀況下才有機會成真。
瑞幸咖啡如何堵住水桶的漏洞，留下「裂變拉新」吸引來的客群，會是接下來的課題。
世新大學企管系陳憲章製圖
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