mooni wrote:
在我們公司一定要根據...(恕刪)
這種方式感覺就比較好了，至少有個明確的目標，而不是底下的小嘍囉在訂，最怕的是高層只說個大概方
向就要下面的人做出來，做出來又不滿意或是又要改方向，真的是令人很無奈。
個人積分：3分
文章編號：2390039
個人積分：135分
文章編號：2390148
個人積分：1分
文章編號：2391038
其實很多時候不是工具本身的問題，而是使用錯誤而造成困擾，尤其這種需要長時間累積經驗的管理方式。
以BSC為例，發明人卡普蘭開宗明義就說了，BSC不是一種績效工具而是一種策略工具，目的是在於 "策略的衡量"，用很多面向來監測一項企業策略的執行狀況，看看執行的工作是否方向正確或需要調整，而 KPI 只是衡量的依據而已，就像海水溫度是監測聖嬰現象變化的一項指標一樣。
雖然部份 KPI 會與員工獎懲制度連結而具有績效管理的功能，那是因為一項策略本來就會包含 "執行" 的部份，如果規劃策略時考慮完善，其中執行面的 KPI 就剛好可以取代或連結原本的績效制度，讓BSC整合後變成企業經營管理的統一語言。(意思是:即使不使用績效 KPI，主管和老闆還是需一套方法知道你有多少價值領他的薪水)
如果在訂 KPI 時單單只注重績效面的達成數字，那就與傳統的管理一樣啦，反而使得績效制度變得更模糊惹人怨，而且如同樓上先進所言，有些事情根本不適合用 "達成數字" 來衡量。所以在訂 KPI 時不能用傳統的思維，不是只有績效達成數字，還要包含影響面與因果面的 KPI，才能反應出一項策略或專案在企業內的真實價值，有時一項短期利潤的專案卻會帶來長期的成本，如果 KPI 訂得好並且監測確實的話就可以避免這種事情發生或記取教訓。這與傳統管理方式不同的地方在於，它的目的在於: 不僅關心專案是否達成，更關心執行的專案是否夠正確，從 "把事情做好" 變成 "把事情做對"，這才是企業的長期績效，也才是 KPI 管理方式的精神所在。
在一項專案中，不是所有 KPI 跟執行人有關，過程中的數字也可能是自動蒐集得來，不見得都由人員自行填寫，例如環境指標，狀態指標等等。舉例來說，執行 "CallCenter導入專案" 時，"接聽人員請假時數" 這項 KPI 就是一種壓力指標，不代表好壞而且與專案負責人的績效無關，但卻可以用來當作調整CallCenter的組織運作的一種依據。
如同樓上有些先進所言，KPI 管理方式是一種極端現實主義，因為任何事情一旦量化就沒有模糊空間，但其實這種現實主義的原始設計是建立在企業整體利益上--包含員工利益，除非你不幸遇到惡意或不求甚解只求方便的主管或老闆時，那就只會引起投機風氣和帶來災難了，輕忽經營的企業本來就沒有未來，何況加上小孩開大車帶來的混亂。
個人積分：16分
文章編號：2391136
個人積分：1181分
文章編號：2391380
個人積分：94分
文章編號：2392887
My company had been trying to push KPI for 3 years, and the result: Absolute Nothing...
And now, the new HR boss is doing it again
I'd say, the result will probably be the same... No Use...
Except for keeping people out of their jobs...
「旅行不是為了孩子會記得這趟旅程，而是我們旅程的回憶裡有他們。」 - 網友分享
個人積分：0分
文章編號：2393062
個人積分：0分
文章編號：2393126
個人積分：0分
文章編號：2393146
