18年台干 wrote:
02年我就到大陸工作...(恕刪)
KPI是一種管理工具，有沒有用要看是怎麼用，如果大家只是作作假數據，那當然一點屁用也沒有呀
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且多半從下往上看，鮮有從上往下看
分辨KPI玩真玩假很簡單都有其依據
如果制定KPI單位是人事行政部門
很明顯的做人比做事還重要
要嗎上班如沐春風年終裁員也是正常換血
要嗎氣氛風雨欲來讓自己保持考績在中上
但是KPI如依據財報預算營收費用由財務單位發起
落實到每個單位讓部門最高主管，只看數字說話
經營會議時對老闆報告並逐一解釋差異提出對策
週週分析月月檢討對策是否有效持續改善再改善
好處是人才不會被埋沒，公司年度營業賺賠可預測
壞處是數字過於冷冰冰，研發業務等單位壓力巨大
這種財務底KPI讓「意外」「不可預測」降到最低
但是老闆如果看不懂財報，財務單位解釋偏頗
一樣可以成為東廠，劣幣逐良幣操弄公司至死
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軍閥 wrote:
看來大多數人受害頗...(恕刪)
以前我們公司執行KPI完全無法做假的的確是"部門費用"，此項各部門統一占30%，其它三項合計70%
老總不怕花錢, 但要有理有據，只要説的出理由, 預估多少都給你
每個月初財務把上個月各部門發生費用PASS部級以上主管，每個月有三大例會(品質/KPI/財務)，KPI檢討會不用討論部門費用，而是在財務會議時報告，逹標者不用報告(如果高估太多者，個案會通知也要報告)，每人有三十分鐘表演時間
至於部門費用預估做法如下:
1.總經理於11月初拋出forecast
2.各部門參考前一年11月~10月一年內的費用來預估，分人事費用、固定費用及變動費用三块
3.定出費用後廠處內先檢討(通常會被副總退二到三次)，初案確定就要花半個月左右
4.12月排二天向全廠廠處以上主管報告，會一直被挑戰為什麼要花這錢，没過的修改后擇日再報告一次
我那時的做法和大家分享下
我是十月到職，第一次傻傻的跟著老手編，中型公司的台干都有一個問題，喜歡叫文員做報告資料，這種重要的項目我習慣自己做，那次做的很痛苦，每次修正都要花好幾天時間，第二年我就發揮以前幹IE的精神，把出多少台相機要多少人這些原始資料開始展開，內容拆到最細，連員工多久要用一枝筆都做成數據，整理成一張EXCEL源數據，這樣管他要怎麼改數量或社保費調漲什麼，都只要改源數據就自動帶出部門費用
當年報告時，總經理在問我二項數字來源後，看我在每個數字的註解都寫的一清二楚，后面幾乎就放手了不卡了，可能是因為其它主管一問就要翻一堆紙本資料，我的直接點到那可以看到那，內容太多的會連結到其它工作頁面做說發
我算是為公司做了費用管理革新，那次報完后，有幾個部門都叫文員來要我的資料，隔年他們都學我那麼做，叧一項改變是本來開會大家都拿筆記本，只有我都抱電腦(我們每天都要估算實際發生金頟，每周周報向副總報告)，電腦可以快速看到數字與內容，剛到公司那時還被副總問没事抱筆電去開會干嗎?後來我才發現一堆台干不太會用EXCEL，看他們打字也很痛苦，所以習慣用紙)
這樣的數字管理的確有用，只不過每個月都要用痛好幾天
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曾到上海台資服裝廠面試，直接在董事長辦公室和董室長對談，期間行政主管進去向他報告一些事情，他隨口問了交代的員工考核有落實執行嗎?
回答，有，現在每個人都有打成績，而且都準時上交
董事長問，只有打成績吗?有没做其它輔助的項目?
回答，沒有
董事長的回覆是這樣
考核應該有可量化及不可量化二部分
量化就是你做的這部分，設定的標準是否完全合理是一個問號，就算標準合理，若主管偏頗也可能造成考核成績失真，效益好的讓親近的人做，效益差的交給不喜歡的人去做，怎麼看的出員工真實的表現呢
非量化部分，應該針對員工上、下級去做面談，如果都説好，成績也好，基本沒問題
如果大家都説差，成績自然差
如果上、下級的看法二極化，就該多了解為什麼
最後他說考核是為了讓公司成長，如果因為要好成績而造成大大小小派系，那不是公司要的
這位董事長那時约60歳，也許是早期留美，習慣了對事情都持正反二面去思考吧
最終我因薪資問題沒去工作，但我尊重這位有客觀思維的老板
