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1.找人來扮黑臉，把跟你最貼心的升上來，每個加個五八千主管津貼套個主管的頭銜給他，由他去管，你只要適時出來即可。
2.狠一次，就有人會怕了。兩句名言:一、人都是得寸進尺的。二、人都害怕不了解的人事物。
3.狠了之後不要後悔馬上摸頭，下次找機會給他溫暖或鼓勵，他就會釋懷。算不上是操作人心，操作情緒就會有效果了
我前四年也是個好人，後來深深體會..."公司規定是被某些人生出來的，壞老闆也是因為某些人才逼出來的"
現在我除了跟員工聊天，該給的權益一次沒少，還會說"不錯喲，你這個月的獎金多了多少"
"上次哪件事你做得很對"等等
他們以為我沒看到、我會忘記的事，都會點出來稱讚。稱讚要大力，小錯小提醒。
但也會說"玻璃有點花了，等等有空記得要擦"
對很會擺爛、以自己節奏為主不太鳥我的人我會說"下午就做，明天我要看到東西"
每個人的管法不同，切忌勿攻擊、就事論事、分析優劣
別說為什麼別人怎樣......你卻做不到。除非你想讓他離職，那疲勞轟炸也是可以。
有點越打越長了，先這樣吧，加油。
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deep impact wrote:
先說明一下我公司制度 員工數7人 網購業 周休二日
遲到-9點上班，30分鐘內不扣錢，超過30分，請10點再進公司，算1小時事假，30分鐘內請自行補時數，例如9:20分上班-6:20下班
請假-請假是員工的權利，所以只需要通知我一聲即可，無須等我回覆是否可以請假
加班-本公司從來不加班，6點請準時離開，若真的非要加班不可，沒有提供加班費用，一樣是補時數概念
退休金-6%由公司全額負擔
勞健保-實際薪資投保
薪資條件-即便剛畢業沒經驗也沒有低於29K的起薪(實際薪水就不透漏)
年終-以年資計算，但紅包跟旅遊是一定有的
聚餐-每月大概兩次，吃甚麼由員工自行決定
以下正文
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前年創業當了老闆，秉著己所不欲勿施於人的心態
當員工時自由慣了，該做的事、業績，幾乎很少有失誤的
所以我也不太插手員工的工作內容
我習慣讓她們自由發揮，月底再來看報表
我信奉一句話，"優秀的人才不需要被管理，因為他們懂得自我管理"，我記得是賈伯斯說的吧? 也符合我做員工時的風格
但我錯了
一直以來我認為責任感這玩意兒就跟肚子餓會找東西吃一樣，是會自然發生的
可是現在發現，每個人個性不同，有些人不每天盯，就會自然而然的懶散、擺爛
同一件事情一錯再錯，直到最近兩個廠商忍無可忍把他們的通訊對話給我看之後，我才發現原來我的員工們如此散漫
在與員工溝通後，我才發現，我管不太動了，以往太自由了
這幾日跟我最久的員工告訴我說，老闆，你給的自由太多了，跟大家太像朋友，所以造成這種結果，這句話把我打醒了
我一直認為美式作風較能激發創意，可以讓員工在自由的環境裡面發揮更好的效率，同時減低工作壓力
但沒有自制力的人，給她自由，最後換來的就是散漫與不負責任
公司也很有可能就因此失去了兩個好的客戶，員工卻不必負責也沒有損失，大不了拍拍屁股走人不幹
所以回過頭來，最需要被檢討的還是我
這幾日，天人交戰，到底是要守住自由發揮與自我管理這個核心價值，還是要事事略介入督導與輔導
經營公司我很在行，管理員工我卻很糟糕
特此請教版上主管、老闆們，"人"，到底要怎麼管理才是相對比較好的?
其實我想我知道答案，畢竟公司是我在經營，但人在迷惑的時候總是會想聽聽別人的意見，就請各位砲小力點啦~
我想你誤解「美式作風」的管理精隨了...自由不等於放任。
美式或者說歐美國家的企業體管理的確會提供最大限度的自由，但是前提是管理者會同時製造「競爭矛盾」或「競爭意識」。
簡單來說，在自由的前提下，要先滿足以下幾點(或是說步驟)：
1.製造員工或是部門間的矛盾->(競爭意識)
2.在矛盾或競爭的員工中創造共同敵人->(目標設立)
3.trick or treat->(在管理實務上來說，指的就是給員工成就感或是羞辱)
4.展示戰利品->(賞罰分明)
要細分的話還是有很多細節，但基本上大概有上述4個大階段。
以版主所提到的賈伯斯時代的蘋果為例，當時蘋果的研發部門內有數個小組，賈伯斯會提出概念與要的內容(這邊說的是「要」，不是「想要」，在執行上這兩點有很大不同的。)，必要的時候為了加速達成目的，甚至可能會在討論中用嚴厲口吻打槍其中A組或是刻意讚美B組，藉此製造競爭意識。
然後，給予最大資源在不脫離目標的前提下，自由發揮。
專案時程屆止時，即使已經定案採取的東西，如果之後有更完美的概念產生，也願意推翻之前的決定採用，反之若發現有缺陷，亦同。(其實現在庫克的蘋果也是這樣，但是他的重點不是放在研發部門，而是行銷。)
簡單來說，自由的美式風格不等於放任。而是在不違反公司規矩或團隊默契下，給予最高限度的發揮。
要使用這類自由風格的管哩，除了管理者要有很高的手段外(別懷疑，是手段不是方法，不然在階段一的時候，很容易擦槍走火變成虛耗的內鬥。)，通常賞跟罰的也是要有相當的可觀性，才不會讓員工「走針」掉。
我不知道版主的公司規模多大，但看描述內容，目前應該還是小公司，員工數最高應該不超過30人，合理應該在12~18人左右(畢竟你只看「報表」，又自認「經營公司很在行」，可以每月聚餐兩次，如果不是賺很多就代表員工數不多)。
然後「經營公司我很在行，管理員工我卻很糟糕」，建議版主把去年每個月的報表在重新省視一次，你前面說「員工一錯再錯」，現在又才一月就有兩個廠商直接跟你反應，那應該某種程度會反映在公司績效上(我不知道版主公司的報表有哪些內容，但如果是跟廠商有關的項目建議做成圖表直接觀察曲線反應吧)。
提供解決方向：
A方法.組織重整。
階段1.明訂部門/員工權責：
同時將廠商反映的不適任人選調離現職。(這階段還不用重議薪資沒關係，因為之前太自由，順間談到談到錢，氣氛為太敏感。不過不適任的人選一定要調離，因為既然有廠商這樣，就覺不會只有這兩家。)
階段2.獎懲調整：
當階段1實行一段時間後，依據各部門/員工的表現狀態，制訂獎懲。例如每三個月評估一次績效，並於次月依績效發放「季獎金」。
階段3.組織微調：
這階段不一定會實行，但是通常階段1.不會一次到位。
B方法.空降管理-找黑臉。(怕自己硬不起來，那就找個黑臉來協助管理，而既然找了黑臉，通常也可以實行較強硬的手段。)
階段1.組織重整：
基本上跟A一樣，但是這邊不同的是會連薪資福利也一併調整。(基本上就是跟員工說，我是來整頓公司的，好日子結束。)
階段2.薪資福利同整：
依照權則做出差亦化區隔，進入這步驟的時候，其實會有點類似「製造矛盾」，因為一定會有員工覺得「他憑什麼可以有這樣的薪資或是職位」，基本上如果版主的公司是讓員工感到有前景的，那麼正向的人會在工作內容上爭取表現，而負面的人會無聲抗議或是自請離職。不過到這階段的時候，就必須要有資遣的備案計畫，因為勞方不見得願意接受調職，而若是協調未果，就必須合法資遣。
階段3.訂立績效：
同時頒布獎懲標準，等同A的階段2。
階段4.組織微調：
同A方案。
階段5.功成身退：
功成身退指的是這位黑臉是否留任，因未通成一家公司找來辦黑臉的人都是類似專案性職，來近型階段性任務的。這階段不一定要做，如果你覺得他管裡的不錯，也可以把他留下來，讓他變成員工間共同的敵人也可以，畢竟如何將部門/員工間的矛盾控制好...創造共同的強大敵人就是一個方法。
