利他如何讓生意可複製

大陸的線上課程進步的超出我的想像,我參加大陸的混沌大學網路課程,第一堂聽了[利他如何讓生意可複製]這堂課,覺得內容真是非常棒,就把整理成文字,對要創業做銷售的應該滿有幫助的,供大家參考

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利他如何讓生意可複製?
https://www.hundun.cn/course/intro/e031be7ef49835e6cd82419c7bc54a71
講師:百果園集團副總裁-焦岳
內容整理:混沌研習社53班-leonhsu



焦岳副總裁前言

一.'百年新店'匹配'永不消逝'
1.水果是'永不消逝'的行業,水果貿易已有上千年的歷史
2.水果不是工業品,而是生鮮農產品
3.即使有很多想替代水果的營養品,因為涉及到最終人體吸收問題,但仍不能替代水果天然的優勢
4.希望做一個百年的品牌,及百年門店,因為水果是生鮮商品,因此希望每天給顧客的都是真正新鮮,好吃健康的商品


二.水果專營連鎖業態的開創者
1.百果園首創了全球水果專營連鎖的一個業態
2.原本不知道這麼難,直到2007年才達到一百家門店,本質原因是水果生鮮商品高度的不標準,和做連鎖企業需要的標准之間的非常大的矛盾


三.'兩駕馬車'與'好吃'戰略
1.即做以'百果園'為主的渠道品牌,同時也在做以中國國產水果為主的品類品牌
2.一個團隊要同時做'渠道品牌'跟'品類品牌'其實是非常難的,中國很多零售企業主要在做'渠道品牌',我們用了19年來做這二件事算是小有成績
3.目前已孵化了18個國產水果的品類品牌
4.消費者在購買水果之前會考慮多個因素,第一要素是'好吃',因此提出了'好吃戰略'及開發了水果標準體系
5.乎應第一點,水果這個商品本身是需要標準去迎接連鎖化的,
6.好吃的標準就是構建它的種植端到消費者端六個環節這樣的一個標準
7.從2001開第1家門店,到2015全國門店突破1000家門店,主要就是突破了在水果的供應鍵標準和門店營運標準這兩套標準的體系,也引入了風險資本幫助我們進行複製性的工作
8.至今已有4000家門店,已是全球第一的水果零售企業;按銷售額來算是亞洲最大水果的零售貿易企業
9.規模不是最重要的,而是我們的生態體系是不健康,我們的單店是足夠好的



今天課程主題
一.'利他'從何而來?
二.'利化'如何落地經營? 希望提出一套可以實操的體系幫助大家,你在做企業最初的一個發心,去建立一套體系,怎麼去做好配秤,什麼該做,什麼不該做
三.'利他'驅動生態發展. 希望幫助大家看到百果園到今天其實不是高大尚,而是所有工作來自於一家門店,來自於核心這個點上的認知和工作

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[一.'利他'從何而來?]

1.這家企業經歷過二次生死的考驗,在初創階段連線虧損七年,及當年國內著名的經濟學教授否認了'水果專營連鎖'這個商業模式,一直是個體店專營這個業態
2.當時還能堅持下來的一個原因就是在深圳和廣州的顧客是非常滿意的;且除了顧客滿意,加盟商也是非常滿意
3.很多加盟商是家庭爺爺,兒子和孫子三代人都去經營;加盟體系內約有700個家庭幫助了這個體系的成長,同時這個體系也幫助了這些家庭的生活和就業
4.最初的七年是讓顧客能吃到好吃的水果,讓加盟商有一個安身立命的事業,讓我們這家企業能夠存活下來
5.讓我們這個集體應該怎麼樣去選擇我們的價值觀,我們的戰略,怎麼樣能真正的保持一個平常心,以及凡事內求的這樣心態,去做這份事業
6.生意,就是生命的意義,從英文來講是Trading是Business,是更多的跟貿易交易相關的.但對我們來講其實一定要有一個創造了價值之後的再去索取,如果你沒有利他之心,實際上你是很難去創造產業或是消費者真正持久的價值的,如果沒有這樣的價值做基礎,實際上也沒有辦法先利他,後利己的
7.小案例,在2009年我們提出了一個很先進的理念:不好吃三無退貨,即'無小票,無實物,無理由'就可享受退貨服務,在這十年不斷有人去質疑,挑戰,讓我們每一年從幾百萬人民幣到今年接近二億人民幣的賠付,它確實吃掉了百果園和加盟商的利潤,但另一方面,我們確通過這種非常簡單的售後政策,得到了顧客信任
9.關於'利它'對於我們的真正架構上面怎麼去實現有個架構圖(請見PPT),'利他'是想讓天下人享受水果好生活,而之下,讓加盟商有一份可安身立命的事業,讓上游專業程專注,形成有標準,有規模的供給
10.提醒大家,一定要觀注你的合作夥伴和上游,當你一味地用低價方式去欺詐或壓榨你的合作夥伴,實際上你的合作夥伴一定也會鑽到錢眼裡,他很難專注專業,或有資金實力去擴充產能,去開發產品.因為大家都知道,產品品牌的開發一定會有投入的試錯成本,投入期長,有很多的研發費用需要投入進去,所以我們要有一個賦能的利他心態,才能讓合作夥伴真正有長期的做好他本份事業的一個能力,這是我們走整個農業和生鮮水果行業非常重要的一個認知


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[二].'利他'如何落地經營,實操的方案

一.人-貨-場,升級解構
1.不管是傳統零售或是新零售,實際上都離不開'人,貨,場'這三個要素,圍繞這三個要素-
2.2016年進行全面結構式的升級,將過去純線下的門店改造成為了線上線下一體化的門店,將人從單純的消費者變成了我們的會員(有免費會員及付費會員)
-果品標準化做了很多的工作,做連鎖企業的一個難題就是水果商品的不標準(1.種植端的不標準,需要做採後的分級,2.當水果商品在採摘後就面對者氧化,失水,衰老的問題,所以它的鮮度不標準
3.目前正在推進水果商品的SPU標準化產品單元,SKU庫存進出計量單元,推進在門店的預包裝,標準份,實際上是希望幫助這個商品標準化
4.線下門店升級智能化的改造,希望透過小程序+APP等外賣渠道,實現30分鐘內送到家
5.透過計劃性的銷售,去實現顧客預售,拼團等等這樣的方式,去門店領貨,及產生二次零售購買這樣的機會


二.渠道'升維'線上線下一體化
1.搭建無人售貨這樣的一個網絡,幫助加盟商實現一個更高的滲透的覆蓋
2.希望透過數據和互聯網的技術,真正能夠實現
--消費者變會員
-商品由非標準到標準
-門店場景由過去的單一零售到線上的到家,到店的零售


三.從'利他'出發,為什麼需要線上線下一體化?
1.更容易的獲知顧客的需求
只有做到了線上，才能數據化，只有數據化，才能洞察顧客深層次的需求，比如一個顧客在不同的時間段購買什麽水果，什麽時候買水果，售後情況怎麽樣，這些都可以通過數據洞察出來。
2.方便營銷-將我們好的產品營銷給顧客
舉個例子，我們正在推出我們的自有品牌——吸個椰子。椰子是一種很奇特的水果，它是很天然的而且是一種飲品，沒有任何人工添加。我們期望這個單品可以火爆起來，於是在都音上做了一個活動，截至到目前，已經超過4億人瀏覽。如果只是做線下門店，我們是不會有這樣的營銷成績的。
3.門店即冰箱
在這種改變當中，還有一個對顧客“利他”的點，那就是，我們的線下門店發揮了“冰箱”的作用。因為水果是有保鮮期的，如果買了更大的、更多的水果，就要回去塞滿冰箱，誰都不願意讓自己的冰箱滿滿當當對吧？如果能把水果“存儲”在樓下的水果店，那就太好了。提供小規格水果也是從這點出發——門店即冰箱。


四.為什麼生鮮這個品類,電商無法完全取代實體商店?
1.非標品,眼見為實
2.人群差異,食用場景差異
3.實體店激發隨機性購買
4.面銷,導購帶來附加價值


五.行業的生命週期,從初創到運營該注意哪些?
1.最重要的-運營策略:做好選址,選品;日常運營:訂貨,定價,陳列,鮮度管理 (生鮮專業領域詳細參閱課程內容)
2.運營策略-品類管理鐵三角
-引流:品類全,顧客才不會轉身就走;品種精選才能突顯特點又要能做好高中低價格帶的分佈
-購買:品質優,保證顧客買到,吃到的商品是足夠新鮮的;很不同的是貨架,定價都會不斷的變化
-複購:獨特性,怎麼樣能真正抓住那些產品驅動的消費者,而不是價格趨動消費者,非常重要的一點就是你的獨特性,你的差異性.
建議
-50%你銷售的SKU品項是有差異化的(20%人無我有,30%人有我優)
-另外50%你的是有絕對的性價比
通過這樣的品類配比,去保障顧客的認知


六.單品與爆品
1.對於一個零售型,互聯網型企業,爆品是有一定價值的;對於初創型企業,先做的就是一款單品和爆品
2.但是如果過份強調爆品,一定會存在你對整體產品開發的機會主義,存在你對品類管理長期投入的這種耐心的這種排斥
3.真心建議大家,你即有爆品,單品,又一定要有一個品類的全局管理.
哪性你有三款商品,一個是尖高的差異性商品,一個是有一定差異性的性價比商品,另一款是差異不大但有絕對性價比的商品,因為這個組合體系的價值遠遠大於單品的價值


七.如何做到差異化,避免同質化的競爭
-找到獨特性的商品,例如慕美人葡萄


八.做渠道品牌,為什麼要劃定任何一個門店的價格上限,鎖定加盟商的利潤空間?
1.即使在機場,高鐵這種特殊場景,面對我們的合作夥伴,加盟商提價的訴求,不得不放棄每年幾百萬的合作
2.我們要求百果園商品在這個地方只能銷售這個價格,我們不能高於這個利潤
3.很重要的點,就是基於對顧客負責,一個'利他'的發心
4.如果要做一個品牌連鎖企業,要去真正保障我們的商品是有性價比的
5.這十年走下來,加盟商反而更能夠理解有了這樣的一個發心,真正利於顧客,不要去有一個盲目的加價賺取短期暴利的畸心,更能夠讓我們所有人更加專注在經營;其實是倒逼自己,怎麼樣去生產開發銷售好的商品,怎麼樣通過動態的銷管實現商品的鮮度,怎麼樣通過服務能夠讓顧客更加滿意
6.今天很多商品透過提價可能毛利率80,90,95個點都在通過折扣去吸引眼球,通過各種的噱頭去做銷售,我真心覺得這種企業是不長久的.因為你要做一個品牌的企業,你要為最終每一個顧客負責,你就必須要有這樣砍掉自己不合適利潤的一個決心,你只有這樣的發心,你才能真正讓顧客持續的滿意.
7.因此建議大家有合理的定價領域,保證自己的合適利潤,但是絕對不要去盲目的加價.


九.做零售型企業最重要的一個點-商品陳列
1.為什麼要重視陳列?
-無陳列,不動銷
-水果的消費屬性:情感商品,彈性較大 (重點讓顧客來店被感動)
2.陳列原則
-根據店型變化
-品類的情景陳列
-豐滿但不過度
-完整價格帶與品種配稱(例如西瓜有四個品種,3個價格帶
若做零售店,建議大家一定要不斷去研究陳列標準的升級,和陳列標準在每家門店的執行,不斷強化(陳列標準)(陳列執行)這二件事情,當你的加盟商,你的店長都有了這個意識之後,你才能真正能獲得顧客的心,顧客一定會通過陳列,帶來他的愉悅感,他的認同感


十.生鮮商的的鮮度管理
1.鮮度對於商品的價值是很大的關係,例:天使美莓,鮮度愈高,價格愈高
2.鮮度的動態定價在線下門店是離散定價;在線上可以實現動態定價
3.如何讓加盟商實現動態定價的最大化收益,及讓消費者吃到識別到不同鮮度的商品它合理的一個定價,這是我們對於加盟商培訓中很重要的一個點,我們正在通過系統化,中心化的干預,去分析門店的庫銷比,去對商品進行這種鮮度的定價


十一.加盟管理--企業文化與價值觀驅動的利益共同體
1.如何利於加盟商的發展,我們開發了以下七個模塊,去幫助加盟商更高效更清鬆能更長期持續的去做這一門生意
品牌支持->產品支持->科技支持->金融支持->管理支持->營銷支持->培訓支持
2.若你要做加盟體系生意,有個矛盾,提醒大家一定要卡住兩邊
-一定要打造利益共同體:絕對不是你賣貨給加盟商就不管,要賣給他並幫他銷售,百果園的分潤很大一部份是通過門店最終的銷售毛利額去進行分潤,而不是賣貨給他的價格利潤.我們給他的賣貨成本已經很彽,我們希望加盟商只要把他的店做好,我才去賺利潤.加盟商賺錢,百果園再賺錢.
-嚴格執行門店營運標準:尤其在商品的鮮度,門店的陳列,服務導購的話術,三無售後等等這樣的核心營運標準上.
3.只有利益的一致,標準的嚴格執行,才能讓一家門店真正能夠成為一個傳子傳孫的事業.
4.其實這裡面會有很多加盟商很排斥,因為總有人性的懶惰,他不太願意按照標準去執行,所以今天我們的標準即要有先進性,又要考慮實際可以操作,還不要斷實導強化去讓加盟商認同;另一方面一定要讓我在利益獲取上是要與加盟商完全一致的,如果不是這樣的方式,加盟商內心一定不認同你,就不會按照你的標準去操作,最終你的品牌也會砸在他的裡.
5.最後我想提醒大家,如果你要做加盟模式,我建議大家用這樣的兩級去卡住(加盟案例-林曲芳)


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[三.'利他'如何驅動生態發展?]

一.扶持優質供應商,賦予能力能量
1.傳統水果銷售行業沒有產業分工專業化標準化,最大的問題就是好的商品賣不出去,好的消費升級需求得不到滿足
2.上游端很多的問題導致了今天的滯銷,集中上市,越來越高的產量但實際上是愈來愈低的品質等問題.
3.我們希望能做到賦能力,能量,給予他們在供應鍵金融,投資,孵化,種植技術或產業互聯網,消費互聯網的支持.
4.當你想搭一個生態的時候,你一定要有非常正向的能量,以及你認清了產業規律之後去做對的事情.
上游是根,百果園是樹幹,加盟商是枝葉.散發能力(供應鍵,互聯網,生產力等等)及能量(關愛顧客成為社區一份子)


二.讓加盟商'輕鬆'加盟一家店
1.加盟商很多時候要從早上七點忙到到晚上一點鐘,我們希望通過新技術來幫助加盟商,讓門店更輕鬆
2.我們要服務加盟店,我們不是去管理加盟商,我們更多是支持和服務,讓他們更愉悅更輕鬆歡樂的做這個事業,他也一定會把這個微笑傳遞給消費者


三.結語
1.形成符合商業規律的行業共鳴,才會建構出持續發展的生態
今天不論做任何的零售型生意,建議大家去深度思考到底'商品'和'渠道'的本質規律是什麼?因為這個規律往往是利於消費者身體健康和心靈的健康,利於產業的這種專業,專注,利於產業的健康.形成了這樣的規律認知後建議能形成行業共鳴.當你初創的時候,你有真正的認知,有真正利於行業,夥伴和消費者的想法,其實你也會更加快樂,更加簡單.你就會更多內求,看到更多自己的問題,而不是合作夥伴的問題,不是供應商的問題,不會只是一昧的去壓低供應商的價格,去降低品質,去賣一個規模.
2.做有温度的水果店
剛開始的生態,就只是你的一個供應商,一個很小眾的消費者.但是有了一定量的供應商,按照你的產品設計你的工藝要求,原料要求去實現了要求,那麼實際上最終你的產品差異一定早或晚價被你的消費者認識.
未來的零售到底是人工的還是智能的?純線上的還是線上線下並存? 在水果行業是要有人介入,有系統介入的店,要做有人存在,有温度能給客戶好的温暖體驗的店.