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======================原文======================================
今晚，戴爾邀請了幾位部落客與戴爾大中華區中小型企業事業部總經理，同時也是中國區副總裁的許肇元先生；以及來自新加坡的亞太區企業溝通經理 Francis Huan 對談。雖然牛排好吃沒辦法鉅細靡遺地了解這兩次出包事件的層層環節，但是大致能夠理解 DELL 為什麼處理得這麼緩慢、令台灣消費者不滿意的基本原因。
▲左方為大中華區 SMB 總經理許肇元先生，以及其他參與的部落客。
擅長B2B生意，卻在B2C摔一大跤
說明之前，得要先與各位讀者解剖一下這些大企業的分工機制。像是產品較多的HP ，就會分成負責印表機的影像與列印事業群（IPG, Imaging and Printing Group）、負責筆電和桌機的個人系統事業群（PSG, Personal Systems Group），以及負責伺服器的企業系統事業群。這些事業群底下，依照客戶的不同，又會分為消費者事業部，稱為to C （Consumer）、以及企業事業部to B（Business）；其中to B又分為中小企業事業部（SMB, Small Medium Business），以及對企業的事業部。這次與我們聚餐的許總經理，就是負責戴爾大中華區SMB的業務。
或許你會覺得奇怪，這次明明就是消費者集體下單產生的事件，為什麼會請負責中小企業的總經理來與媒體/部落客見面呢？其實這也就是第一次全館折扣七千事件後，處理速度緩慢的問題所在。
聚餐一開始時，許總便提到：戴爾在台灣的組織，最重要的就是開發中心，設計的產品直接發單給台灣代工廠商組裝出貨，能夠為台灣帶來許多投資收益。另外戴爾也在台灣大量投資，大量採購，對台灣的感情相當深厚。
像這樣的產業消息，或許經濟版的記者有興趣知道，但是對於消費者來說，似乎有點遠。戴爾非常擅長做企業用戶的生意，但對於最終端的台灣消費者市場，戴爾可以說是並不熟悉，也因為如此，這次系統出錯，才會處理得如此緩慢、不管折扣多少，鄉民都不滿意。
不過今晚的聚會還是解開一些原先大家不太了解的謎團。首先，台灣戴爾線上商店並不是如大家想像一般由北京負責維護（可能是因為網頁上的簡體字吧！），而是由新加坡和馬來西亞負責營運。另外，中小企業採購大小事務，都得由銷售人員一層一層往上報，等到上面批准之後，下面才會開始作後續工作。像這樣的模式對於企業採購來說是正常的，但是像這次戴爾在第一時間出了問題，仍舊因循這樣的模式層層批示，最後得到的結果當然是慢上許多。
戴爾到底是怎麼出包的？
有關於系統出錯，許總的解釋是這樣的：第一次標錯價，是人為錯誤。但是第二次系統出問題，則是系統和流程的問題。戴爾過去的產品很單一，但為滿足客製化的需求，不論產品顏色或各種配件都有很多組合可選，這使得整個系統變得更為複雜，從下單一直到後端的製造下單，環節相當多，這次的問題就出在這上頭。
就企業採購的思維而言，如果採購人員報錯價、或系統出錯的話，一般企業與戴爾之間習慣上是會取消交易、重新議價。這次問題發生後，戴爾也是因循企業採購的模式去處理，但是這種作法對於台灣消費者來說是難以接受的，這也和台灣網路購物的結帳方式有關。像你在 PChome online、Yahoo! 購物中心刷卡結帳後，就會自動送出資料給銀行、同時也會將發票印出，交易視同完成。但是戴爾的銷售模式則是下單後進行處理，確認訂單後交易才建立。台灣戴爾並不了解台灣這樣的網購文化。
除了網路購物以外，戴爾對台灣消費者習慣還有些不了解之處，最主要的就是通路。雖然最近網路3C購物變得方便許多，但是大多數人購買筆電等產品時還是會到店頭選購，畢竟看到實機比較安心。但是如果你到光華商場，大概只會看到采河在販賣戴爾的螢幕。戴爾表示，戴爾目前有和通路商，像是捷元合作來拓展通路，但是似乎努力還不夠，經過這次了解以後會強化這一塊。
（其實對於媒體來說，我們想要借測戴爾的產品也是難上加難，像是已經公佈很久的Adamo，到現在都還摸不到實機。說道這裡時，Francis就說：我就說嘛，這次應該從新加坡搬幾台Adamo來給大家摸個夠！）
還有就是同樣是線上商店，以這次出錯的Latitude E4300為例，台灣標價為六萬，但是美國的折扣價卻是1349美元（約台幣四萬三）起跳。這樣的價差一方面讓戴爾的產品與台灣本土廠商相較缺乏競爭力，另外一方面也會讓台灣的消費者感到差別待遇。許總表示，這是每個地區營運成本的不同，所以價格都會有所差異；市面上問到便宜的價格，也許是有商家進貨後折價賣出，但是量並不一定足。像這樣的答案其實我們不大滿意，畢竟對於消費者來說，並不會一次購買個幾百台（特例：明翰3C）這樣的回答還是基於與企業打交道的立場，並不適用於對消費者，畢竟只要買一台，當然是找到便宜的就下手。
但是，戴爾這次價格標錯，並不代表產品不好。像是Ultrasharp 2408WFP，包括前幾代機種在內，都可以說是高階24吋螢幕中必然會納入考量的選項之一。Studio XPS 16吋是市面上少有能夠選購RGBLED背光超廣色域螢幕的筆電。這次出包的Latitude E4300也是一款重量僅有1.5公斤，卻配備光碟機的ULV筆電（其實與MacBook Air同等級）。
重新學習如何和台灣消費者搏感情
這次餐會中，戴爾聽了很多部落客的建言，也確實了解到B2C和B2B的不同之處。其實可以歸納出這樣的結論：戴爾實在不了解台灣消費者市場與文化。雖然在台灣建立設計中心，下單投資是很好的事；經營中小企業與政府採購市場，也很好，但是要直接和消費者打交道，戴爾還是新鮮人。經過這次震撼教育以後，戴爾得學習如何和台灣消費者搏感情，這和企業採購的溝通方式，可是迥然不同的。
對任何的事不要帶入自己的情感，對自己的事當作別人的事來看待，這樣就可以很理性的把問題解決
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http://tw.myblog.yahoo.com/jeremy-3c/article?mid=33331
=====================原文如下==================================
[專訪]戴爾大中華區中小企業事業群總經理許肇元
分類：Jeremy會客室
2009/07/10 01:39
昨天下午，接到公關公司的電話，問我願不願意出席一場飯局。
「誰的飯局？」我疑惑地問。
「戴爾大中華區中小企業事業群總經理邀請的」對方回答。
哼哼哈兮，快使用雙截棍，我腦中忽然浮現這首歌
我其實也不是不知道在這個節骨眼，吃飯這件事情可能並不是這麼單純，但是，既然人家看過我寫的文章，也敢開口邀我了，對象還是大中華區的長官，能夠第一手接觸有決策權利的高層，而且還是這次事件中出面的最高層級，對我來說還是具備相當大的吸引力。
於是，我帶著我的雙截棍赴約了！
以下文字，就是這次專訪的內容，我不加上自己的評論，純粹就是還原現場的對話。我相信大家的眼睛是雪亮，有一定的判斷力，從這篇專訪中會解讀出什麼，就交由各位看倌自己判斷。
來！讓我們開始吧！
採訪對象：許肇元/戴爾大中華區中小企業事業群總經理
問：總經理這次是有什麼話想說的嗎？
答：其實對於這次事件造成的爭議，我們真的覺得很抱歉，也謙虛學習教訓。事實上，戴爾在台灣有6、700人，在這次事件中也承受了很大的壓力。但我想說的是，戴爾在台灣這麼多年，一直都處於投資階段，我們還沒在這個地方真正賺到錢，也不是以賺錢為第一優先的。但發生這件事情，我們責無旁貸，但也沒有想過想要利用這次事件中來賺錢，這對我們來說是很深的誤解，我們只希望消費者相信，我們對台灣的承諾是永久的。
問：總經理可以談談這次的決策流程嗎？
答：當第一次標價錯誤的時候，我們的確花了太久的時間了，主要原因是因為訊息不明確，而我們必須要釐清這些問題，包括訂單的規模、數量，IT系統是否出現問題，整個模式每個環節我們都要重新檢視，所以花了比較多的時間，也錯過了危機處理黃金期。
事實上我們的產品是相當多元，而且都可以客製化的，每個平台不只有終端消費者，還有ODM夥伴的平台全部都共用，是一站到底，價錢貫穿不同平台的。也因此，我們在第一次錯誤，花了很多時間做檢視，因為確認這些細節需要時間，但第二次事件我們的處理就明快了。
問：所以這兩次事件的原因？
答：第一次我們還是定位為人為疏忽，第二次則是系統異常。
問：網站是由哪裡負責營運的？
答：新加坡與馬來西亞。
問：怎麼會在短短10多天就出了兩次錯誤？
答：我想是因為我們成長的速度太快，而系統並沒有配合我們的成長。像是我們的訂購流程，每個零組件都可以客製化，訂一台筆電的流程換算下來就幾十個關卡。這次事件中，我們真的學到很多，也重新檢視了我們的系統。
問：這次會引起這麼大的反彈，一個原因是因為這次的補償方案，跟之前其他國家並不相同，戴爾在這方面沒有全球統一的做法嗎？
答：每次訂單錯誤的背後，都有不一樣的原因，很難以一貫之。但你說的這個做法的確值得我們考慮。
問：所以折價券補償方案，是基於什麼樣的評估而做成的決定，沒有考慮過其他的方案嗎？
答：嗯（頓了幾秒）！我們確實有考慮過其他的方案，但這個決定並不是商業思考，因為我們虧損出貨的。但我們認為這應該是最符合台灣市場的需要了。
問：但從目前網友的反應看來結果似乎不是如此？
答：我覺得是時間，我們處理時間花太久了，難免給人不好的觀感。
問：關於第二次補償方案中，有人說折價２萬元下來，比去跟業代買還貴，你怎麼看這件事？
答：嗯！我必須說，你說的那個行情，比我們出貨給經銷商的價格低，我沒有辦法揣測為何會有這麼低的價錢，或許經銷商有其他的考量，希望衝網站流量，希望清庫存，有些國家為了還會買東西送給客戶的。你說的那個價格，是個人商業行為，但從我們管道內部出貨的價錢，是不可能這麼低的。
問：那麼你怎麼看台灣戴爾網站上，標價普遍比其他國家高，而且高很多的事實？
答：我們每個地區的定價，看幾個部分，第一就是同等級產品，競爭對手的定價，另一個就是營運成本，每個地區的營運成本都不一樣。但我想如果我們要經營台灣市場，應該要學著更本土化些。
問：這次事件中，戴爾學到哪些教訓？
答：我想有三個，第一就是Check and balance（制衡），這個動作我們做得不夠確實；第二是我們不應該在三更半夜更新資訊的，第三就是我們應該有人Stand by。從這次事件後，這三點我們都馬上做了補強，也提醒了我們系統不夠穩定。
問：短期內被下這麼大訂單，你們都沒有警示系統嗎？
答：就如我剛剛所說，我們是所有平台串在一起的，本來就會有大筆金額交易的，大家對這點這麼訝異的原因，或許是因為台灣線上購物市場規模相對比較小。不過這一次之後，我們有設立了四道Stop Gate。第一就是時間點，第二是數量，第三是網站流量，第四是訂單異常狀況（像是訂戶姓名重複出現等等）。我覺得這一次的事件，是所有事件剛剛好全部都打中要害，就好像九大行星連成一條線一樣，發生的機會微乎其微，但就是發生了，對我們來說真是個很好的教訓，也提醒了我們系統還不夠穩定。
問：像有網友反應發現這個錯誤時，第一時間有向台灣戴爾來反應，但卻遲遲沒有處理，為什麼？
答：我想是因為我們內部的通報機制有點問題，我們也會改進這個部分。
問：有網友要對你們提出團體訴訟，你們怎麼看這個部分？
答：關於司法的部分，我無法評論。
問：今天發放的折價券，有網友反應無法登錄，是系統又異常了嗎？
答：事實上根據我們之前所發的聲明，第一次異常的折價券，是7/9發放，7/10，也就是明天才能開始使用的。
問：你們與客戶的聯繫管道是？
答：有三種，用mail，客戶打服務專線進來的，最後就是我們主動用電話聯繫的。
問：個人資料的部分，你們的處理方式？
答：其實當正式成為我們的客戶後，我們才會將這些資料建檔在採購資料庫中，這些資料是絕對不對外透露的，各位可以放心。
問：所以今天的結論是？
答：這次的事情對我們來說，真的是個很大的教訓，因為我們從來沒有出過這麼大的紕漏。對台灣消費者來說，我們真的感到非常抱歉。戴爾其實是一家非常低調而且保守的公司，這次的事情，讓我們重新省思我們的流程與做法，尤其是網站的系統的架構，對於這次事件造成的紛擾，我們真的覺得很抱歉。
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看樣子很多媒體的頭都被摸平了 ...唉!!
消費者一 樣沒有任何的能力!!
對任何的事不要帶入自己的情感，對自己的事當作別人的事來看待，這樣就可以很理性的把問題解決
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