小弟的大學教授出的 大家認為呢？
一、 吳榮俊是華康公司接替計劃中的經理副手人選，某日經理出差，指定吳榮俊代理主持年度業務會議。會議中，面對是否須停止生產一代產品，全力將產線支援二代產品生產的決策，吳榮俊陷入兩難。在無法即時聯絡上經理的情況下，吳榮俊在會議中毅然決然決議下半年度將停止生產一代產品，全力投入二代產品的
生產。
數日後，經理回國發現這項重大決策可能會令公司喪失許多基本客戶，大發雷霆地認為吳榮俊在未與他報告的情況下，進行錯誤的重大決策，應給予懲罰或降職。
請從管理及領導角度詳述回答下列問題：
1. 妳(您)支持誰的立場？為什麼？
2. 如果你是吳榮俊你會怎麼做？
3. 如果你是經理你應該怎麼做？
4. 接班人的職權與主管職權應如何界定？
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請從管理及領導角度詳述回答下列問題：
1. 妳(您)支持誰的立場？為什麼？
經理
因為這責任是經理要擔，所以經理說了算
2. 如果你是吳榮俊你會怎麼做？
他是笨蛋，我不會做這麼笨的是情，我是聰明蛋
3. 如果你是經理你應該怎麼做？
拜託不過是會議，推翻會議決定就好了
難道馬上就停產
簡單說這個經理不做任何指示，事後卻大發脾氣，擺明是挖洞給這個副手跳，是政治陰謀。
4. 接班人的職權與主管職權應如何界定？
第一議題應該會先列出，接班人應該事先詢問過主管意見，而不是自己天馬行空亂發揮
PS
我敢說你的老師沒當過行政職主管
不然就是他沒看這個個案
這真是爛個案
漏洞如下
1.會議做的決定，馬上推翻就行了，才差一天，會有多大變動?
2.與會成員一定都是部屬，長官要推翻就推翻要更改就更改
3.如果與會成員有長官，也倫不到這個代理主管決議了
4.這麼重大的決議絕對不會交給代理人處理，若有也會事先指示，也不會在經理級會議中討論，而是拿到總經理層級高的會議中討論
5.會議都會有議題，這種重大議題不會是臨時議題。
結論，你老師沒有實務經驗，沒有行政管理職，只是紙上談兵
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等於不等於 wrote:
小弟的大學教授出的 ...(恕刪)
經理回國發現這項重大決策可能會令公司喪失許多基本客戶，大發雷霆地認為吳榮俊在未與他報告的情況下，進行錯誤的重大決策，應給予懲罰或降職。
請從管理及領導角度詳述回答下列問題：
1. 妳(您)支持誰的立場？為什麼？
Ans. 我支持經理的決定!! 因為 "吳榮俊" 只是經理副手 candidate，並不是經理、也沒有被授權可以做決定，就這個 case 來看，吳榮俊身為 "代理人" 卻做了影響公司利益的重大決定，是應該受到懲處~
另外，我看不出來這個決定的緊迫性，為何 "吳榮俊" 不能等到經理回國再決定??
2. 如果你是吳榮俊你會怎麼做？
Ans. 就組織倫理，"吳榮俊" 這時只能 follow 經理的指示與決定，去改定之前決策所造成的不便。這是他在準備當經理副手時就應該要知道自己的責權範圍，當然~也可能公司並沒有定義清楚，不過，我覺得身為主管 (或候選人) 時應當以公司利益為最大考量才對。
3. 如果你是經理你應該怎麼做？
Ans. (1) 盡力彌補之前 "吳榮俊" 之前的決定所造成的影響
(2) 準備承擔 "吳榮俊" 決定所帶來的損失
不過在課堂上跟實務上會有差距，課堂上可能會說，經理要承擔上述兩點。不過實務上，經理會懲處或將過錯全部推給吳榮俊~
如果吳榮俊覺得衰，醒醒吧，這就是真實的職場人生!!
4. 接班人的職權與主管職權應如何界定？
Ans. (1) 太子就是太子，不是皇帝，各有各的儀注，不要想太多
(2) 公司訂立大方向或是約定成俗做法 (文化~)
(3) 與主管唔談，在主管出差時，授權到什麼程度~
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支持吳榮俊
年度業務會議不應該討論甚至決定停止某個產品或力挺某個產品
因為這些都應該在年度會議前的『會前會』都溝通完成做成決策。
如果會議中真的發生此情況，代表經理根本沒有做好會議前的溝通，是經理失職。
『會前會』是領導力的關鍵，發生這種事情是經理的領導力不足所致。
年度業務會議應該只是個宣示而已，不應有任何產品策略的決策或討論行為。
2.
事前，我會在會議上表明我的決策，但也告知與會者，這決定最後還需經理確認。
事後被後檢討
我會採用提問法
先承認自己的決策錯誤
之後表明指定代理就是授權。
再說明情境『在未被告知不能做產品決策而且當下也找不到關鍵決策者卻又必須毅然決定』
提出問題『請問經理，你在這種情況下，你會猶豫不決呢，還是應該勇敢決定？』
3.
概括承受吳榮俊的決定，不給予任何懲處。
而且對大發雷挺這見事情對吳榮俊致歉。
對於決策錯誤的事情必須做出最快速的補救與轉彎。
4.
在準接班人還尚未被確認能夠接班之前，對於決策的授權必須明確化。
即哪些事情他能決定或不能決定要具體說明，或是完全授予決策，但必須找經理做決策說明。
